Анна Кашницкая — глава подразделения «СберПрайма» и основатель технологического проекта Unisimka. Ранее — заместитель вице-президента VK (ex. Mail.ru Group) по развитию бизнеса и стратегии. Анна сочетает математическое мышление, предпринимательский подход и практику в запуске ИТ-стартапов: преодолевала жесткие барьеры рынка и регулирования, строила дистрибуцию с нуля и выводила новые продукты на массовую аудиторию. Анне удается балансировать между успешной карьерой топ-менеджера, собственным стартапом и материнством.
Вы много лет отвечали за развитие бизнеса в крупных экосистемах, а затем запустили собственный технологический стартап. В какой момент вы впервые почувствовали себя именно selfmade — человеком, который сам конструирует свою карьеру в технологиях, а не «плывет по течению» корпораций?
В целом я всегда была в парадигме selfmade. Никогда не плыла по течению — с ранних лет у меня был план: чем хочу заниматься, кем стать, какие навыки развивать, что точно не хочу делать. Думаю, к этому осознанию я пришла еще в старших классах.
Как вам удалось трансформировать гуманитарный бэкграунд в карьеру в высокотехнологичной сфере и что в итоге оказалось вашим главным «техническим» конкурентным преимуществом?
Я окончила физико-математическую гимназию и планировала поступать на факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ, но в старших классах меня неожиданно увлекла идея управления общественным мнением через коммуникацию. Это был расцвет рекламной индустрии в России: приходили международные агентства, росли бренды, на рынке была почти анархия — и это было невероятно захватывающе. Я могла часами разбирать кейсы «Каннских львов».
При этом математика меня никогда не отпускала — мне близок взгляд на мир через цифры и причинно-следственные связи. В итоге я нашла способ соединить математическую базу и гуманитарный академический бэкграунд с технологической сферой.
ИТ — гибкая индустрия, которая принимает разные типы экспертизы. Я, например, не писала код, а занималась продуктами: запускала MVP, искала новые ниши, вела переговоры, выстраивала синергии и анализировала решения для экосистем. Моим главным конкурентным преимуществом стало образование в рекламе и PR: оно дало сильную коммуникационную базу и понимание экономики.
Но самое важное — академическое образование учит учиться. В РУДН мне дали фундамент, который позволяет закрывать пробелы через книги, экспертов или практику. Я совершенно не жалею о выбранном пути.
Unisimka работает с технологией eSIM и апгрейдом устройств — нишей, где много сложной инженерии и регулирования. С какими самыми жесткими барьерами вы столкнулись как основательница hardware+software‑проекта в России, и что оказалось самым нетривиальным?
Самым большим барьером для нас стало быстро меняющееся регулирование. Мы создавали продукт с идеей сделать технологию массовой и доступной для всех — дать гибкость тем пользователям, для которых покупка нового телефона слишком дорога. Сама технология eSIM хороша именно тем, что позволяет не быть привязанным к салону связи: можно быстро переключаться между тарифами и операторами, сохраняя свободу выбора. Однако текущая геополитическая ситуация вынуждает регуляторов ужесточать правила работы с SIM-картами в целом и с eSIM в частности. В результате часть позитивного эффекта от использования технологии теряется.
Второй барьер — дистрибуция. На старте о подобных модулях знали буквально единицы: рынок фактически отсутствовал, и нам пришлось создавать его с нуля. Самый быстрый путь дистрибуции — маркетплейсы, но их системы просто не понимали новую категорию продукта: наш магазин закрывали примерно раз в три месяца из-за непонятной маркетплейсу категории товара. В итоге нам пришлось учить их работать даже с базовыми параметрами товара, такими, как указание габаритов. Да, мы могли бы строить собственную дистрибуцию, но это сильно отложило бы запуск. Благодаря маркетплейсам мы быстрее вышли к аудитории и смогли начать образовательную работу вокруг продукта.
В свой проект вы вложили около 5 млн рублей семейных инвестиций. Как вы принимали это решение как управленец и как человек, и что посоветовали бы женщинам в техе, которые стоят перед выбором: рисковать своими деньгами или искать внешних инвесторов?
Решение об инвестициях наших средств мы принимали на семейном совете. Были возможности, ресурсы и вера в успех проекта. К тому моменту у меня уже был богатый корпоративный опыт, и я понимала, на какие вопросы нужно ответить перед тем, как рисковать.
Что касается советов женщинам — если честно, я никогда не смотрела на карьеру через призму пола: успех зависит от человека и компетенций. В более широком смысле, если говорить о выборе между собственными средствами и инвесторами, важно учитывать несколько вещей.
Первое и главное — не являются ли ваши деньги последними.
Если от ваших финансовых решений зависит базовое благополучие семьи — возможность обеспечивать нормальную жизнь, образование, стабильность, — рисковать собственными средствами не стоит.
Второе — насколько вы верите в успех проекта. Когда вы инвестируете собственные средства, продукт полностью ваш: и риски, и победа. Когда же вы привлекаете инвесторов, вы фактически впускаете в продукт других людей, которые имеют право на долю будущего успеха и со временем неизбежно принесут свое видение развития продукта — это тоже часть сделки. Нужно понимать, зачем нужны внешние инвестиции и какова цена решения.
Важно учитывать и стадию проекта. На старте я понимала, что запуск нашего продукта мы способны профинансировать самостоятельно. Сейчас же вижу, что у продукта есть направления развития, которые могут дать сильный эффект, но для их реализации уже потребуется внешний инвестор.
Вы отвечаете за развитие СберПрайм — крупного подписочного сервиса с десятками миллионов пользователей. Как опыт фаундера стартапа повлиял на то, как вы смотрите на продукт на такой аудитории: где вы сознательно мыслите как предприниматель, а не как корпоративный топ‑менеджер?
Формулировка «корпоративный топ-менеджер» иногда звучит почти как ругательство: можно занимать высокую позицию и не управлять бизнесом напрямую. Мне повезло — я всегда занималась именно бизнесом, и как основатель стартапов, и как руководитель внутри корпораций.
Если у тебя есть ответственность за P&L, стратегию и команду, ты уже мыслишь как предприниматель: думаешь о конкуренции, росте доли рынка, удовлетворенности клиентов и инвесторов.
Опыт фаундера особенно ценен: он помогает понимать инвесторов и последствия решений. Это уже не история про KPI — ошибки напрямую превращаются в финансовые потери. Такой опыт сильно развивает ответственность и умение оценивать риски.
Какие предубеждения или невидимые «стеклянные потолки» вы чувствовали как женщина в ИТ и в большой финтех‑экосистеме — и какими конкретными стратегиями вам удавалось их пробивать или обходить?
Как женщина в ИТ я редко сталкивалась с предубеждениями — возможно, мне повезло с коллегами и компаниями. Единственные случаи, которые до сих пор немного триггерят, были связаны с беременностью. Я сталкивалась с комментариями вроде: «Ну что с тобой советоваться? Иди рожай, потом разберемся!».
В остальном системных барьеров я не ощущала — возможно, потому что сама вела себя довольно нетипично. Я, например, ни разу не уходила в декретный отпуск, но это был исключительно мой личный выбор. У меня двое детей, и оба раза я возвращалась к задачам буквально в первый же день после родов в удаленном формате. Но у меня была огромная поддержка семьи — той самой «деревни», которая помогает воспитывать одного ребенка. Понимаю, что такая возможность есть не у всех, и разные жизненные приоритеты абсолютно нормальны.
Мужчины в нашей стране значительно реже вовлечены в уход за детьми: лично я знаю всего троих мужчин, которые уходили в декретный отпуск, чтобы жена могла работать или чтобы разделить семейные обязанности. Поэтому разговоры о «стеклянных потолках» во многом связаны именно с социальным контекстом. Но я — живой пример того, что при желании и возможности карьеру и семью совмещать возможно, главное — реально оценивать свои силы.
Как, по‑вашему, меняется роль женщин‑лидеров в экосистемных проектах: какие решения, на ваш взгляд, женщины принимают иначе — и за счет этого выигрывает ли продукт и рынок?
Мне кажется, женщины в среднем более эмпатичны: они лучше считывают невербальные сигналы, чувствуют эмоции за конфликтом и могут задать правильный вопрос.
Кроме того, женщины часто легче справляются с рутинными и монотонными задачами, а в управлении их немало, даже на уровне топ-менеджмента. Суперскилл многих матерей — многозадачность: ежедневное управление десятками процессов учит спокойно переносить многопоточность и в бизнесе.
Это также развивает делегирование: понимаешь, что невозможно все тянуть на себе, начинаешь внимательнее формировать команду и опираться на людей. По моему опыту, женщины-руководители чаще нанимают сильных специалистов и не боятся конкуренции внутри команды — воспринимают ее как опору, а не угрозу.
Какой честный совет вы бы дали молодой девушке из регионального города, которая только начинает карьеру в IT?
Вопрос сложный, и сразу возникает масса уточнений: о какой девушке идет речь, какой у нее бэкграунд, о чем она мечтает? Но если отвечать максимально обобщенно, я бы выделила несколько вещей.
Во-первых, никогда не жалейте времени, чтобы самой разобраться в новой теме. У меня есть внутренний девиз: «Не умею — значит, сейчас научусь». Поймите, как работает сам продукт, процессы вокруг него, экономика, рынок, аудитория, цифры. Неважно, чем вы занимаетесь — печете торты, строите ИТ-компанию или запускаете космические корабли: в предмете нужно разбираться глубоко.
Второе — связи и окружение. Для меня большим преимуществом стало умение устанавливать контакты, спрашивать у тех, кто знает, и учиться у людей.
И третье — риски. Всегда оценивайте так называемый риск-реворд: если потенциальная выгода меньше потенциального риска, входить не стоит. Спрашивайте людей с опытом. И главное — не рискуйте ради самого адреналина. Рано или поздно такие решения очень болезненно «щелкают по носу», а последствия могут затронуть не только вас, но и близких.
Источник: hi-tech.mail.ru