IT-компания Куб3 и OnlineTours представили результаты кейса, выявившего скрытый резерв роста выручки в работе «средних» менеджеров по продажам.
В OnlineTours был пересобран подход к оценке: вместо проверки действий начали анализировать поведение менеджера в процессе сделки. Теперь руководитель видит суть за минуты, а не дни и оценка стала объективной.
В большинстве отделов продаж структура команды выглядит привычно. Есть сильные менеджеры, которые стабильно дают результат. Есть слабые, с которыми все понятно. И есть самая большая группа – «середняки». Они не проваливают показатели, выполняют план и не создают ощущения проблемы. Именно поэтому на них редко обращают внимание как на точку роста.При этом именно здесь скрывается основной резерв выручки.
В Куб3 проанализировали данные по продажам и коммуникациям. Оказалось, что до 35% потенциальных сделок не доходят до закрытия именно на уровне средних менеджеров. Еще до 15% повторных продаж теряется, когда клиент сначала взаимодействует с сильным продавцом, а затем переходит к сотруднику среднего уровня. На уровне отчетов это выглядит как стабильная работа. Но в реальности именно в этой зоне компания теряет значительную часть дохода.
Сильные менеджеры всегда на виду. Слабыми тоже все достаточно очевидно. А вот средние сотрудники не вызывают тревоги, потому что работают «нормально». Именно из-за этого возникает эффект слепой зоны. Бизнес привыкает к текущему уровню и воспринимает его как естественный.
При этом разница между сильными и средними менеджерами может быть кратной. Там, где топовый продавец закрывает почти весь потенциал сделки, сотрудник среднего уровня реализует только часть. Эти потери не фиксируются как ошибки, но на масштабе дают существенный недобор выручки.
Когда перешли к анализу всей цепочки коммуникаций, стало видно, что проблема не в грубых ошибках.
Средние менеджеры в целом делают все правильно. Они соблюдают процессы, используют скрипты и не допускают критических провалов. Но этого уровня уже недостаточно для роста.
Они чаще останавливаются на промежуточных этапах, не доводят клиента до конкретного решения, менее точно выявляют потребности и слабее удерживают логику диалога. В ряде случаев не хватает точности в аргументации или своевременной работы с сомнениями клиента.
Каждое такое упущение выглядит незначительно, но именно из этих небольших потерь складывается общий недобор выручки.
На основе этого анализа был пересобран сам подход к работе с продажами. В центре внимания оказалась не проверка отдельных действий, а понимание поведения менеджера в процессе сделки. Анализ стал строиться вокруг всей коммуникации по заявке, что позволило увидеть, как развивается диалог, где он теряет эффективность и какие действия приводят к результату. MSI Cubi Z AI 8M: от переговорки до фронт-офиса Государство хочет знать раньше. К чему ведет централизация уведомлений об инцидентах Почему ручной разбор запароленных архивов путь к катастрофе и что с этим делать
В рамках проекта было проанализировано более 1200 диалогов и около 35 менеджеров отдела продаж. Это позволило выявить устойчивые модели поведения сильных и средних сотрудников.
В результате появилась возможность сравнивать менеджеров не по формальным критериям, а по реальным моделям поведения. В системе используются модели анализа коммуникаций и паттернов поведения в диалоге, без привязки к жестким чек-листам. Обратная связь стала конкретной, привязанной к ситуации и понятной для применения в работе. Контроль перестал быть формальной процедурой и стал инструментом развития.
Этот подход был внедрен в онлайн-агрегаторе туров OnlineTours. В проекте участвовало около 30 менеджеров, из которых порядка 60% относились к «средней» группе.
Компания столкнулась с ситуацией, когда рост количества обращений сделал ручной разбор практически неэффективным. На анализ одного менеджера уходило в среднем 2–3 дня в месяц, а полный разбор команды мог занимать до недели. При этом существующая система оценки не давала понимания, как развивать сотрудников.
После перехода к анализу цепочек коммуникаций тот же объем анализа стал занимать около 20–30 минут на менеджера. Руководители получили возможность быстро видеть ключевые моменты в диалогах и давать точечную обратную связь. Читайте также 
Владислав Мещеряков: Когда код начинает тормозить бизнес. Как компании сами создают технический долг О том, почему компании сами формируют технический долг, в какой момент он начинает тормозить развитие продукта и можно ли управлять этим процессом системно, IT-World рассказал технический лидер и frontend-архитектор Владислав Мещеряков.
Снизилась субъективность оценок, а различия между сильными и средними менеджерами стали прозрачными. Это позволило выстроить системную работу с развитием команды.
«Благодаря внедрению Sales Assistant нам удалось систематизировать ряд ключевых процессов. И те процессы, которые ранее занимали несколько дней в месяц, теперь выполняются за минуты», – Ольга Попова, коммерческий директор OnlineTours.
В результате внедрения в течение первых 2–3 месяцев удалось повысить конверсию в продажу на 8–12% за счет работы со средней группой менеджеров. Доля «потерянных» сделок на этапе коммуникации снизилась примерно на 10–15%, а качество диалогов стало более стабильным по всей команде. Основной эффект такого подхода заключается в том, что внимание смещается с поиска отдельных сильных сотрудников на развитие всей команды.
Даже умеренное улучшение результатов средней группы дает заметный рост выручки. При этом компания не увеличивает штат, а работает с уже существующими ресурсами.
Источник: www.it-world.ru