Мария Мараховская — вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ГК «Элемент». Сочетает опыт управления человеческими ресурсами в инновационных и высокотехнологичных средах с экспертизой создания команд с нуля. Была исполнительным директором HR направления Sber AI и HRD в Институте искусственного интеллекта. Создает карьерные лестницы и матрицы компетенций для уникальных инженеров, формирует устойчивые команды мирового класса. Также Мария выступает HR-консультантом для стартапов в области финтех и перспективных исследований.
Когда вы впервые осознанно решили связать карьеру именно с индустрией high-tech и сложным производством, а не, скажем, с классическим офисным сектором услуг?
Точка икс случилась на стыке моего опыта в Сбере и AIRI: сначала, когда мы запускали первые AI команды и стало очевидно, что классический офисный HR и HR в high-tech — это две разные профессии, а затем, когда в AIRI (Институт искусственного интеллекта) я уже выстраивала с нуля среду для исследовательских команд. В обоих случаях меня гораздо сильнее увлекало не «нанять и адаптировать», а вместе с инженерами и учеными придумывать новые роли, команды и организационный дизайн под технологии, которых еще нет на рынке.
Сейчас, в текущей роли в ГК «Элемент», эта ставка на high-tech только усилилась: сегодня сложное производство в принципе невозможно без передовых технологий — от материаловедения до цифровых платформ, и именно это является главным драйвером и для бизнеса, и для моего выбора. Мне интересно строить такие команды и такую культуру, где инженеры, ученые и производственники работают как единая система и буквально двигают индустрию вперед, а не обслуживают вчерашний день.
Какие практики и управленческие решения вы считаете ключевыми для того, чтобы технологический бизнес стал по-настоящему «местом силы» для людей? Является ли оно таковым для женщин и что для этого предпринимается?
Для меня «место силы» в технологическом бизнесе начинается с простых, но честных управленческих решений. Во‑первых, это понятная связка: стратегия — технологии — люди; когда инженер и производственник видит не только свою задачу, но и влияние продукта на отрасль и жизнь людей, мотивация появляется сама по себе.
Во‑вторых, HR в high‑tech должен быть не обслуживающим, а архитектурным: мы проектируем команды, роли и культуру под сложные технологические цели, а не просто «закрываем вакансии». Отсюда — фокус на развитии экспертизы, горизонтальном взаимодействии, нормальных карьерных треках для сильных специалистов, а не только для менеджеров.
Плюс — предсказуемая, уважительная среда: возможность задавать неудобные вопросы, признавать ошибки, спорить по делу без страха за карьеру. Без этого сложные производства быстро превращаются в бюрократию, где никто не рискует думать.
Что касается женщин, важно не столько придумывать отдельные «женские» инициативы, сколько обеспечить одинаково понятные правила игры для всех. Прозрачные критерии роста, адекватные условия для совмещения работы и семьи, нормальное отношение к возвращению после декрета — все это делает технологическую среду комфортной и устойчивой, не деля людей на «мужские» и «женские» роли.
Какие три самых сложных рубежа вы проходили как женщина-руководитель в технологической и производственной среде — и что конкретно помогло их преодолеть?
Первый рубеж — войти в технологическую среду и сразу занять позицию, где ты не «обслуживающая функция», а полноценный участник принятия решений. Для меня это было не про доказательство права на место за столом, а про формирование собственной экспертизы: глубоко понимать людей, команды, процессы, уметь задавать острые вопросы и связывать язык технологий с языком бизнеса. В какой‑то момент я просто стала действовать как равный партнер, и к этому начали относиться соответственно.
Второй рубеж — переход из роли «сильного HR‑партнера» в роль человека, который влияет на всю систему: организационное развитие, стратегию, культуру. Здесь самым сложным было выдерживать давление и не подстраиваться под ожидание «удобного HR». Помогли коучинг, очень ясное понимание собственных границ и опора на данные, а не эмоции, когда споришь с топ‑менеджментом.
Третий рубеж — нынешний: сочетать роль вице‑президента, консалтинг и материнство двухмесячного ребенка. Это точно не модель для всех, и я не считаю, что так «правильно». Мне помогают честное планирование, готовность что‑то отпустить (в том числе часть перфекционизма), партнер, который включен не меньше меня, и внутренняя договоренность с собой: в какие‑то периоды я больше «руководитель», в какие‑то — больше «мама», и это нормально.
Как меняется культура и архитектура компании, когда HR-функция включена в стратегические темы — ESG, устойчивое развитие, социальные проекты, работа с местными сообществами? Связаны ли какие-либо проекты с проблемами гендерного равенства?
Когда HR действительно включен в стратегию, культура компании перестает быть «фоном» и становится управляемым активом. Для нас это значит, что обсуждение ESG, устойчивого развития, социальных проектов или работы с местными сообществами начинается с понимания, какие конкретно решения людей и организации за этим стоят — кого мы нанимаем, чему учим, что поощряем, что считаем недопустимым.
Организационная архитектура при этом тоже меняется: появляются кросс‑функциональные команды под ESG‑повестку, в управленческих контурах закрепляются роли, отвечающие за устойчивое развитие, в систему целей и оценки лидеров зашиваются не только финансовые результаты, но и влияние на людей и среду. HR здесь — не «служба поддержки», а соавтор этих изменений: мы проектируем процессы так, чтобы устойчивые решения были не подвигом, а нормой.
Если говорить про гендерное равенство, у нас нет отдельных «громких» кампаний, но есть несколько очень приземленных направлений работы. Это прозрачные критерии отбора и продвижения, работа с лидерским резервом, в котором женщины представлены наравне с мужчинами, нормальное отношение к материнству (включая возвращение после декрета и гибкие форматы занятости) и внимание к тому, как мы общаемся внутри — от шуток до формулировок в документах.
Все это не решает проблему за один день, но шаг за шагом формирует среду, где вопрос «а можно ли здесь расти женщине?» просто снимается сам собой.
В отрасли острой технологической конкуренции критично важен приток молодых специалистов: как вы выстраиваете воронку — от стипендиальных программ и партнерств с вузами до реального трудоустройства и роста внутри компании? И как вы оцениваете положение девушек среди молодых специалистов?
В нашей отрасли «воронка молодых» начинается задолго до первого резюме в почте. Мы сознательно заходим в вузы и колледжи как индустриальный партнер: совместные лаборатории и кафедры, новые образовательные программы по микроэлектронике и электронному машиностроению, участие в проектных школах и профильных конкурсах. Для нас это не благотворительность, а способ вместе с университетами готовить людей под конкретные технологические задачи рынка.
Следующий уровень — стажировки и практика. Через наши предприятия проходят студенты, и принцип простой: стажер — это не «дешевая рабочая сила», а младший коллега с реальными задачами, наставником и понятными правилами. Мы добавляем к этому обучение по разработке продуктов и предпринимательству, чтобы ребята видели не только «железо», но и бизнес‑контур вокруг него. Дальше — отбор лучших в штат, индивидуальные траектории, быстрый рост в инженерных и технологических ролях. Поколению 20+ лучше всего заходят форматы, где теория сразу стыкуется с живым цехом, R&D‑задачами и нормальным диалогом с руководителем, а не с «мифической карьерной лестницей».
Что касается девушек, их доля среди молодых специалистов в технике заметно растет, хотя по направлениям это происходит неравномерно. Наша задача — чтобы на уровне процессов для них не было «второго дна»: одинаково прозрачные критерии отбора и оценки, доступ к ключевым проектам и наставникам, нормальное отношение к тому, что в какой‑то момент у человека могут появиться семейные приоритеты.
Я это особенно остро чувствую сейчас, когда сама стала мамой: сочетать карьеру и жизнь возможно, если у компании и у человека есть честный разговор о нагрузке, ожиданиях и поддержке.
Какие решения в вашей карьере в HR и организационном развитии вы теперь бы приняли иначе, и чему именно они научили вас как управленца?
Если честно, самые важные ошибки были не про выбор компаний, а про то, как именно я строила свою роль внутри них.
Первая — слишком долго играть в «идеального HR, который всех спасет». Я бралась за лишнее, закрывала дырки за другими функциями, много работала «вручную» там, где нужно было сразу строить системы. Сейчас в похожих ситуациях я намного быстрее задаю жесткий вопрос: это действительно зона ответственности HR или мы просто затыкаем чужие провалы? И если второе — договариваюсь по‑другому.
Вторая — заходить в организационные изменения без достаточного мандата. Раньше мне казалось, что если идея правильная и полезная, то ее «как‑нибудь» получится продавить снизу. На практике это оборачивалось выгоранием и локальными конфликтами. Сейчас я всегда сначала договариваюсь о рамке: что именно мы меняем, кто прикрывает спину, какие решения поддержаны первым лицом, а где «инициатива, за которую потом не пожмут руку».
Третья — слишком долго игнорировать собственные ограничения по ресурсу. В какой‑то момент, совмещая стратегическую роль, дополнительные проекты и личную жизнь, я пыталась «тащить все», не пересобирая приоритеты. Сейчас — сознательно режу задачи, делегирую, отказываюсь от части возможностей и планирую нагрузку так, чтобы выдерживать длинную дистанцию, а не впечатлять всех краткосрочным героизмом.
Как вы определяете миссию HR в технологических компаниях и конкретно в «Элементе» в разрезе гендерного равенства? И какие навыки будут критичны для женщин-лидеров в ближайшие 3−5 лет?
Для меня миссия HR в технологических компаниях — не «про людей вообще», а про создание такой системы, в которой сильные профессионалы разных профилей и поколений могут максимально реализоваться и при этом не выгорать. В «Элементе» это особенно заметно: без устойчивых команд инженеров, исследователей и производственников не полетят никакие стратегии и инвестиции в технологии. Задача HR — спроектировать правила игры, культуру и управленческие практики так, чтобы талантам было куда расти и на что опираться.
Если говорить про гендерное равенство, я вижу миссию не в том, чтобы «выделить женщин в особую категорию», а в том, чтобы убрать лишние барьеры и сделать поле действительно прозрачным. Это про понятные критерии отбора и продвижения, отсутствие «тихих» ограничений на участие в ключевых проектах, нормальное отношение к тому, что у людей (и мужчин, и женщин) есть семейная жизнь.
Моя роль здесь — задавать высокую планку в управленческих решениях и внимательно следить, чтобы на практике мы не воспроизводили стереотипы, которые декларируем преодолеть.
Если смотреть на горизонте 3−5 лет, для женщин‑лидеров в технологиях критичны три блока навыков. Первый — стратегическое мышление на стыке технологий и бизнеса: умение понимать, как именно продукт, R&D и производство связаны с рынком, государством, глобальными цепочками. Второй — управленческая смелость: способность брать на себя ответственность, отстаивать непопулярные, но верные решения, при этом не скатываясь в «жесткость ради жесткости». Третий — навык управления своим ресурсом: выстраивать границы, делегировать, не пытаться соответствовать образу «идеального лидера, идеального родителя и идеального человека» одновременно.
Представьте молодую девушку из региона, которая мечтает попасть в большую технологическую компанию, но боится «не потянуть» инженерную среду и корпоративный масштаб: какой пошаговый маршрут — от первых стажировок до управленческой роли — вы бы ей предложили и какие три навыка сказали бы прокачивать в первую очередь?
Я бы для начала предложила ей выдохнуть и перестать смотреть на техкомпанию как на космический корабль. Внутри «большой корпорации» тоже живые люди, нормальные чаты, свои смешные и не очень митинги — просто масштаб другой.
Первый шаг — аккуратно зайти «с краю»: взять стажировку, проектную школу, летнюю практику там, где дают реальные задачи и доступ к наставнику, а не только вебинары. Посмотреть, как устроен цех, лаборатория, продуктовая команда, попробовать себя в паре разных ролей и честно ответить: что меня по‑настоящему цепляет — железо, данные, организация процессов, работа с людьми? С этого момента «я хочу в большую компанию» превращается в более конкретное «я хочу вот сюда и вот так».
Дальше важно освоить какую‑то «рабочую профессию» внутри tech‑среды: не гнаться за громким названием, а научиться делать что‑то полезное своими руками — анализировать, проектировать, тестировать, вести кусок проекта. Когда у тебя за спиной есть несколько законченных задач, страх перед табличкой с крупным логотипом сильно уменьшается: ты идешь не «проситься», а предлагать конкретную ценность. А управленческая роль обычно вырастает из момента, когда ты вдруг обнаруживаешь: ты уже ведешь стажера, координируешь маленькую команду, тянешь кусок проекта — остается только это формализовать.
Если говорить про навыки, я бы посоветовала уделить особое внимание трем. Первое — умение видеть картину целиком, понимать, как твоя маленькая задачка вкручена в общий продукт и бизнес. Второе — нормальная, взрослая коммуникация: задавать вопросы, не бояться сказать «я не знаю, но разберусь», отстаивать свою позицию без агрессии. Третье — привычка быстро учиться: не ждать, что тебя «научат с нуля», а самой добирать знания, пробовать, менять маршрут. С таким набором «не потянуть» инженерную среду гораздо сложнее, чем кажется издалека.
Источник: hi-tech.mail.ru