Записали выпуск подкаста «Код за деньги» от КОД9 с директором по разработке X5 Tech Андреем Молчанским. Поговорили о том, как могут существовать стартапы внутри корпорации, обсудили карьерный путь и стереотипы про работу менеджеров.
Ключевые мысли подкастаЯ с детства хотел стать директором
В X5 Tech я сейчас занимаюсь полным циклом разработки, начиная от получения инвестиций и заканчивая третьим уровнем поддержки. То есть всем, что связано с производством. Амбиция стать IT-директором у меня была всегда.
Первая моя работа была в компании, которая предоставляет хостинг для сайтов, я занимался технической поддержкой. Однажды мне внезапно позвонил рекрутер и пригласил на собеседование в Sitronics Group. Сказал, что понравилось моё резюме. Я нигде его не размещал, но на собеседование всё равно решил сходить.
Мне предложили должность тестировщика, зарплату больше, а ещё сказали, что добавят в менеджерский резерв компании. К слову, про тестирование я тогда почти ничего не знал, но согласился перейти к ним.
Через полгода работы тестировщиком мне передали управление производством. Я был кем-то вроде администратора проектов, в переводе на современный язык. Мы с командой контролировали и планировали разработку и всех, кто к ней причастен, следили за таймингами, прописывали планы на каждый день, делали прогнозы.
Ещё через полгода в той же фирме я стал полноценным релиз-менеджером. Таких у нас было несколько человек, мы отвечали за планирование всех версий новых релизов.
А ещё через время я попал в X5 Tech, и дальше весь мой карьерный путь шёл по менеджерскому треку.
Мы были «пиратами», которые готовы быстро и дёшево сделать MVP
Моя работа в компании X5 началась с проекта для «Пятёрочки», тогда нам нужно было разработать технологию, которая собирает, хранит и обрабатывает большие данные. А ещё показать четыре бизнес-кейса применения, чтобы получить финансирование и дальше развивать этот проект.
Весь этот проект начинался как стартап внутри корпорации. Мы делали его в партнёрстве с Сергеем Добряковым — он отвечал за продуктовое развитие, а я занимался организацией технической составляющей проекта. Мы вдвоём писали райдер, обсуждали, на каких условиях будем заходить в этот проект, что нам нужно. И скажу честно — было непросто.
Первый проект для «Пятёрочки» в 2017 году — как всё прошло
Договорились с бизнесом, что через 3 месяца в компании будет MVP архитектуры для сбора и анализа больших данных, но при условии, что у нас карт-бланш и мы не будем проходить всю бумажную волокиту.
Мы понимали, что если будем участвовать во всех бюрократических процедурах, то максимум, что успеем — собрать первый технический документ с описанием архитектуры. Поэтому решили начать работу как можно скорее и старались избегать бумажной волокиты на протяжении всего процесса.
Сами инициировали закупки, договаривались с логистическими компаниями, чтобы успеть к сроку. Процесс закупок в корпорациях обычно устроен сложно, и если бы мы следовали всем процедурам, точно не успели бы получить оборудование за 3 месяца.
Поэтому решили сделать часть работы за поставщика, например, сами договаривались с логистическими компаниями. В X5 нам тоже оказывали поддержку в этих процессах — это помогло завершить работу в срок.
Наняли 30 человек за 3 месяца. Чтобы реализовать проект, нам нужна была команда. В 2017 году мало кто понимал, как нанимать технических специалистов в области больших данных и работать с ними, поэтому собеседовать разработчиков мы решили своими силами.
Главное, на что смотрели тогда — подходим мы друг другу с точки зрения культуры и ценностей. А только потом обращали внимание на опыт работы и технический бэкграунд.
Показали в срок первый результат — MVP. Там не было всей функциональности, но главное — мы проверили гипотезы и успели в обещанный срок. Тогда в команде было примерно 30 человек.
Благодаря тому, что мы сами подбирали членов команды по ценностям, к концу первых трёх месяцев сотрудничества всё работало, как слаженный механизм. Потом мы постепенно доросли до 600 человек.
Департаменты могут жить в здоровом производственном конфликте, но недолго
На протяжении нескольких лет внутри компании мы так и существовали отдельно, как одно из направлений разработки. Я бы назвал нашу работу «оголтелой продуктовой разработкой» — нам ставили задачу, и мы быстро выдавали первые результаты.
Параллельно с нами в компании был департамент более классического IT, который обеспечивал стабильность основного контура и бизнес-процессов.
До какого-то момента мы нормально уживались внутри одной компании, но со временем стали чаще конфликтовать из-за распределения задач между департаментами.
Когда конфликтов стало слишком много, в X5 приняли решение выделить нас в отдельную бизнес-единицу X5 Tech. Так из нескольких департаментов образовалась отдельная компания со своими финансами, организационной моделью, операциями, и главное — бюджетом, в том числе инвестиционным.
Многие идут работать менеджерами, потому что это модно
Мы в компании тратим много сил, чтобы бороться со стереотипами насчёт работы менеджера. Но по моему опыту, многие на рынке пока продолжают думать примерно следующее:
Зарплата у менеджера больше, чем не у менеджера. И многие выбирают такой карьерный трек только из-за денег.
Если стать менеджером, будет меньше давления относительно задач, которые не хочется выполнять, но которые кто-то поставил.
Если я уже долго этим занимаюсь, то нельзя бросать и начинать что-то новое. Есть заблуждение, что если в какое-то дело вложено много сил и времени, то нужно обязательно продолжать. Но это ошибочно.
Если возникли сомнения относительно того, подходит ли вам эта должность — лучше честно ответить себе на вопрос: «Зачем мне это?». И рассмотреть что-то другое, если понятно, что роль не подходит.
Быть менеджером — это модно. Наверное, это заблуждение и привело к тому, что найти хорошего менеджера сейчас очень сложно.
В ритейле много интересных идей, но в ближайшие годы покупатели вряд ли заметят глобальные изменения
Изменения на этом рынке происходят, но в перспективе трёх лет они не будут столь глобальными, что их заметят все. Из интересного я бы выделил такие тренды:
Автоматизация и сокращение физического труда в магазинах и на складах. У людей есть страх, что машины отберут у всех работу, но я замечаю, что в ритейле происходит наоборот. Работы много, а персонала постоянно не хватает. Поэтому на этом рынке был и будет тренд на то, чтобы автоматизировать процессы и уменьшать количество физического труда.
Роботизация. В европейских странах часть тяжёлой физической работы на складах делают роботы, но в Россию сложно перенести такие практики. Потому что обычно роботы заточены под товары определённого размера и для магазинов с большим ассортиментом не подойдут.
В некоторых магазинах в России уже используют роботизированных помощников, но пока таких примеров мало.
Искусственный интеллект. Технологии ИИ тоже когда-нибудь в большом объёме проникнут в ритейл, но это сложно — люди им не доверяют. Чтобы искусственный интеллект стал частью этой сферы, должно точно пройти ещё сколько-то лет.
Виртуальная реальность. Я часто слышу об идеях с походами в магазин с помощью очков виртуальной реальности. Человек надевает их и оказывается в магазине. Смотрит ассортимент, набирает товары в виртуальную корзину, оплачивает на кассе, а потом их доставляют к нему домой.
Но пока это тоже только размышления.
Доставка из магазинов до дома. Уже есть примеры внедрения этой технологии в Китае. Там любят свежие морепродукты, готовы ходить в магазин и выбирать их, но не хотят носить домой пакеты продуктов. Для этого там внедрили технологию доставки товаров из магазина.
Выглядит это так: человек приходит в магазин, набирает продукты, оплачивает, вешает корзину на специальный крючок и уходит. Пока покупатель идёт до дома, товары едут к нему с доставкой. И зачастую продукты доезжают даже быстрее, чем человек оказывается в квартире.
Какие-то из этих технологий точно появятся и у нас. Может, не в ближайшие 2–3 года, но точно появятся, когда рынок будет готов.
Чтобы стать хорошим специалистом в IT, стоит двигаться поступательно
Вот примерный план:
Сформулируйте цель и пропишите шаги к её достижению — это правда важно. Ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу занимать эту должность?».
Пропишите ваши сильные стороны и качества, которые стоит доработать. Это ещё одно хорошее стартовое упражнение.
Некоторые люди ощущают, что они классные, но не могут ответить, почему. Я считаю, важно уметь честно ответить себе на этот вопрос, и вывести его из пространства ощущений в пространство фактов.
Найдите ментора. Важно, чтобы наставник совпадал с вами в системе принципов и ценностей. У меня тоже были менторы, и я считаю, это повлияло на меня и мой карьерный путь.
Менторы могут быть двух видов. Положительные — это те, на кого вы смотрите и видите качества, которых нет у вас. Ориентируясь на них, эти качества можно взрастить. А ещё ментором может быть человек, на решения которого вы смотрите и понимаете, что так вы бы точно не хотели. Оба варианта полезны.
Меня самого тоже просили быть ментором несколько раз, но я понимаю, что пока не готов. При этом, если кто-то смотрит на меня в работе и берёт что-то из моего опыта себе — я исключительно рад.
Не бойтесь дауншифтить
Есть люди, которые хотят сразу занимать высокие должности, перескочив много этапов до этого. Я не знаю, как стать хорошим директором и перепрыгнуть все начальные должности, но знаю, как стать хорошим специалистом, если идти последовательно. А ещё думаю, что дауншифтить тоже нестрашно.
Источник: habr.com
Похожие новости:
Смартфон среднего класса с самым долгим временем работы от аккумулятора в 2024 г.
Почему мы (и многие другие) считаем Realme 12 Pro+ лучшим по камере в среднем класе
Те самые часы-миникомпьютер. Но к ним не нужен чемодан батареек
В каких случаях флагманский смартфон HONOR окажется лучше, чем iPhone или Samsung